Comment Bertelsmann a unifié les achats dans 7 divisions pour les rendre stratégiques

À propos de Bertelsmann

Bertelsmann est un groupe international diversifié comptant plus de 74 000 employés dans plus de 50 pays. Basée à Gütersloh, en Allemagne, la société exerce ses activités à travers sept divisions autonomes : RTL Group (diffusion et divertissement), Penguin Random House (édition), BMG (musique), Arvato (services), Bertelsmann Printing Group, Bertelsmann Education Group et Bertelsmann Investments.

Cette structure unique permet à chaque division de fonctionner de manière indépendante, favorisant l'esprit d'entreprise, l'innovation et l'agilité dans des secteurs très divers tels que les médias, l'éducation et les services. Le groupe est guidé par des valeurs à long terme de créativité et d'esprit d'entreprise, avec un engagement fort en faveur de la transformation numérique et de la durabilité. Son large portefeuille, associé à un modèle organisationnel hautement décentralisé, en fait l'une des entreprises de médias et de services les plus importantes et les plus diversifiées d'Europe et du monde.

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« Notre objectif est de créer de la valeur afin que les entreprises puissent se concentrer sur leurs objectifs... Avec akiro, les achats deviennent un partenaire commercial et permettent à notre groupe de réussir. »

— Dirk Kunz, responsable de l'approvisionnement informatique du groupe - Vice-président senior

Le modèle décentralisé de Bertelsmann est depuis longtemps à la base de son succès. Chaque division est habilitée à agir de manière indépendante, au plus près de ses clients, de ses marchés et de ses secteurs d'activité. Cette liberté d'entreprendre a aidé le groupe à prospérer dans les domaines du livre, de la musique, de la télévision, de l'éducation et de l'investissement. Mais en matière d'achats, l'autonomie s'est faite au détriment de l'alignement, de la transparence et de l'efficacité.

Lorsque le service d'approvisionnement informatique centralisé a été créé en 2014, l'état des achats était rudimentaire. Les processus reposaient presque entièrement sur des feuilles de calcul Excel, des présentations PowerPoint et des chaînes de courrier électronique. Les stratégies étaient éparpillées sur SharePoint, dans des dossiers locaux ou sur des ordinateurs portables individuels. Chaque division avait sa propre façon de travailler, ses propres modèles et ses propres priorités.

Dans un premier temps, les contrats de mise en commun permettaient d'obtenir des résultats rapides. Mais le recours à des outils manuels a rapidement révélé de graves failles. La direction n'a pu voir aucune stratégie ni aucun progrès. Les parties prenantes de toutes les divisions n'ont pas pu collaborer efficacement, ce qui a entraîné des doublons et des silos. Les achats ont été contraints de passer à un mode réactif, axé sur les transactions plutôt que sur une stratégie à long terme.

« Au début, nous avons récolté des fruits à portée de main en mettant en commun des contrats. Mais nous avons travaillé avec le courrier électronique et Excel, ce qui a entraîné un manque de transparence. L'envoi de fichiers Excel n'était ni efficace ni professionnel. »

— Dirk Kunz, responsable de l'approvisionnement informatique du groupe - Vice-président senior

Les faiblesses sont devenues particulièrement visibles dans le domaine de l'approvisionnement en informatique et en logiciels. Avec plus de 250 millions d'euros de dépenses annuelles et des fournisseurs stratégiques tels que SAP et Microsoft, cette catégorie nécessitait des stratégies professionnelles robustes. Pourtant, les stratégies d'approvisionnement ont été créées dans des formats incohérents, avec une qualité variable et avec peu de possibilités d'harmonisation entre les divisions. Il en a résulté une inefficacité, un affaiblissement de l'influence des fournisseurs et une capacité limitée à planifier de manière proactive.

Au-delà des inefficacités opérationnelles, les attentes stratégiques en matière d'achats augmentaient. Bertelsmann s'était engagé à devenir climatiquement neutre d'ici 2030. Il était donc essentiel que les achats intègrent la durabilité dans les stratégies des catégories. Les parties prenantes s'attendaient de plus en plus à ce que les achats anticipent les risques, façonnent les partenariats avec les fournisseurs et génèrent une valeur commerciale à long terme. Mais avec des outils fragmentés et des processus cloisonnés, les achats n'étaient pas équipés pour relever le défi.

« Nous avons développé des stratégies dans PowerPoint et Excel avec des étapes, mais ce n'était pas assez professionnel. Avec 250 millions d'euros de dépenses informatiques et une collaboration avec SAP, Microsoft et d'autres fournisseurs stratégiques, nous avions besoin de transparence et de professionnalisme pour être un client précieux. C'est pourquoi nous avions besoin d'autre chose qu'Excel, et nous avons trouvé Akiro. »

— Dirk Kunz, responsable de l'approvisionnement informatique du groupe - Vice-président senior

Bertelsmann s'est associé à akiro pour professionnaliser, unifier et pérenniser son processus de stratégie d'approvisionnement. Le choix n'était pas de centraliser le contrôle, mais d'introduire un cadre commun offrant structure, transparence et collaboration, tout en préservant la flexibilité nécessaire pour répondre aux besoins des divisions.

Le voyage a commencé par un processus d'intégration interactif. En tant que l'un des premiers clients d'akiro, Bertelsmann a joué un rôle actif dans la conception de la plateforme. Des ateliers ont été organisés tous les deux ou trois jours pour réfléchir, adapter et co-développer des cas d'utilisation. Des contrôles réguliers toutes les trois semaines étaient axés sur les nouvelles versions, la formation et les intégrations. Le processus a assuré l'adoption et l'amélioration continue.

La plateforme elle-même a introduit plusieurs fonctionnalités essentielles qui ont transformé les achats. Des flux de travail structurés mais flexibles ont normalisé la façon dont les stratégies étaient créées au sein du groupe. Pour la première fois, les équipes d'approvisionnement ont utilisé des méthodologies cohérentes et fondées sur des bases académiques, telles que la matrice de Kraljic et les cinq forces de Porter. Pourtant, le flux de travail n'était pas rigide : des étapes non pertinentes pouvaient être ignorées, ce qui permettait aux équipes d'adapter le processus à la complexité de chaque catégorie. Cet équilibre entre structure et flexibilité a joué un rôle clé dans l'adoption.

Une source unique de vérité a remplacé la fragmentation du passé. Alors que les stratégies étaient autrefois dispersées entre des fichiers et des SharePoint, akiro a fourni un référentiel central accessible à tous les locataires, rôles et divisions. Plus de 150 parties prenantes ont pu accéder à des stratégies, les commenter et collaborer à leur élaboration directement depuis la plateforme. Pour la première fois, les achats bénéficiaient d'une visibilité et d'une transparence totales au sein du groupe.

« Avec akiro, nous disposons d'un processus standardisé pour créer des stratégies. Avant cela, chacun créait des stratégies à sa manière, tout en restant professionnel, mais non standardisé. Maintenant, tout le monde suit le même processus... Cela ne nous donne qu'un seul point de vérité. »

— Leon von Rüden, acheteur informatique stratégique

La transparence collaborative a été rendue possible par la cartographie des parties prenantes. Les achats pouvaient désormais saisir et aligner les contributions de plus de 150 parties prenantes réparties dans huit divisions, de manière structurée et visible. La collaboration qui nécessitait autrefois des semaines d'e-mails est devenue un processus rationalisé en temps réel.

Au-delà de la structure et de la collaboration, akiro a introduit l'intelligence et la prévoyance. La modélisation de scénarios a permis aux achats de planifier différents contrats à terme, qu'il s'agisse de la volatilité des marchés ou des crises géopolitiques. Les fonctionnalités d'intelligence de marché ont fourni des données en temps réel pour éclairer les décisions, tandis qu'AI Assist a facilité le brainstorming dans un environnement sécurisé et spécifique à l'approvisionnement. Il est essentiel que les objectifs de durabilité tels que la neutralité climatique d'ici 2030 puissent désormais être intégrés directement dans les stratégies d'approvisionnement.

« La modélisation de scénarios est très avancée et fait passer les achats à un niveau supérieur. Nous pouvons modéliser différents scénarios susceptibles de se produire, y compris les crises géopolitiques récentes, ce qui nous aide à nous préparer et à gagner en valeur. »

— Leon von Rüden, acheteur informatique stratégique

Ensemble, ces capacités ont permis à Bertelsmann de passer d'un approvisionnement tactique et fragmenté à une approche unifiée, professionnelle et tournée vers l'avenir, qui respectait sa culture décentralisée tout en garantissant un alignement et une valeur stratégique.

L'introduction d'akiro a complètement remodelé les achats de Bertelsmann. Ce qui était autrefois une fonction tactique fragmentée pilotée par des feuilles de calcul et des e-mails est désormais une capacité unifiée, professionnelle et tournée vers l'avenir. Les processus sont plus rapides, les stratégies sont plus approfondies et la collaboration est devenue la norme plutôt que l'exception.

Les cycles d'approvisionnement qui s'étendaient auparavant sur des semaines de va-et-vient sont désormais gérés dans le cadre de flux de travail guidés et transparents qui réunissent les parties prenantes dès le début. Au lieu d'utiliser des PowerPoints incohérents et des feuilles Excel cloisonnées, les stratégies sont développées avec rigueur, clarté et dans des cadres académiques, produisant des résultats fiables à tous les niveaux de l'organisation.

« La plateforme Akiro permet de créer des stratégies plus rapidement et de manière plus détaillée. Il fournit des directives et des questions qui vous permettent de réfléchir plus en profondeur à votre situation de marché et à votre stratégie. Cela professionnalise le processus et améliore la qualité des stratégies. »

— Leon von Rüden, acheteur informatique stratégique

La transformation culturelle est tout aussi importante que la rapidité et la qualité. L'approvisionnement n'est plus considéré comme un obstacle. Grâce à la cartographie des parties prenantes et à un accès transparent, plus de 150 parties prenantes réparties dans huit divisions peuvent collaborer directement sur la plateforme, contribuer aux stratégies et s'aligner sur celles-ci. La fonction ne consiste plus à rechercher des approbations ou à clarifier des dossiers, mais à co-créer de la valeur avec l'entreprise.

L'état d'esprit est passé de la réduction tactique des coûts à la création de valeur stratégique. Bertelsmann a même cessé de faire des économies l'un des principaux indicateurs de performance clés, car la direction est convaincue que des stratégies robustes les génèrent naturellement. Les achats sont plutôt mesurés en fonction de leur capacité à renforcer la résilience, à favoriser l'innovation, à renforcer les partenariats avec les fournisseurs et à intégrer la durabilité, y compris l'objectif de neutralité climatique du groupe pour 2030, dans les décisions d'approvisionnement.

« Nous avons cessé de rendre compte des économies réalisées à la direction parce qu'elle sait que les économies proviennent automatiquement de la mise en place des meilleures stratégies. L'approvisionnement est désormais reconnu comme un véritable partenaire commercial : professionnel, fiable et tourné vers l'avenir. »
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— Dirk Kunz, responsable de l'approvisionnement informatique du groupe - Vice-président senior

Pour Bertelsmann, cette transformation ne concerne pas seulement l'efficacité opérationnelle ; il s'agit également de redéfinir le rôle des achats dans l'entreprise. Avec Akiro comme base, les achats fonctionnent désormais au plus haut niveau de professionnalisme et de collaboration, ce qui permet au groupe de se concentrer sur sa mission principale : créer, éduquer et innover dans le monde entier.