Le parcours de RBI vers l'excellence en matière d'achats grâce à la numérisation de la planification à la stratégie

À propos de RBI

Raiffeisen Bank International est une banque commerciale et d'investissement de premier plan présente dans 24 pays d'Europe centrale et orientale. Grâce à un réseau de filiales bancaires et à près de 50 entités non bancaires, RBI dessert une large clientèle dans les domaines de la banque d'entreprise, de détail et privée. Reconnue pour sa forte présence régionale et son accent sur l'innovation, RBI s'engage en faveur de l'excellence, de la conformité et de la performance financière durable.

« akirolabs permet une communication et une collaboration fluides entre toutes les parties prenantes impliquées dans notre processus d'approvisionnement. La plateforme fait office de plaque tournante pour le partage des connaissances, et ses capacités d'IA et son approche de modélisation de scénarios garantissent que nos stratégies sont efficacement alignées sur les objectifs commerciaux. »

— Edzard Jansen, responsable des achats du groupe, Raiffeisen Bank International

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Présente dans 24 pays avec plus de 140 fournisseurs internes et externes sur 14 marchés clés, l'écosystème d'achats de Raiffeisen Bank International était très complexe. La nature décentralisée de l'activité avait conduit à gérer les processus d'approvisionnement de manière indépendante au sein des régions, des entités et des unités commerciales, souvent à l'aide d'outils locaux, de flux de travail ad hoc et de différents niveaux de maturité.

La gestion des catégories, en particulier, a souffert de la fragmentation. En l'absence d'une approche centralisée, les stratégies étaient souvent isolées par région, stockées dans des documents déconnectés et basées sur des données incohérentes. Les parties prenantes ne disposaient d'aucun endroit unifié pour apporter leur contribution, s'aligner sur les objectifs ou collaborer au-delà des frontières. Il était donc quasiment impossible d'exécuter les achats de manière à apporter une valeur stratégique constante.

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« Nous avons dû numériser le processus de pré-approvisionnement et tout regrouper sur une seule plateforme. L'ambition est que toutes les parties prenantes aient accès à des données internes, externes et relatives à la demande, structurées et partagées via un seul système. »

— Petra Posch-Zottl, responsable de la gestion des catégories et des fournisseurs du groupe

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Les limites ne se sont pas limitées à l'inefficacité. RBI exerce ses activités dans l'un des environnements réglementaires les plus exigeants d'Europe. Les exigences réglementaires émanant d'organismes tels que la Banque centrale européenne, les lois locales sur la confidentialité des données et les cadres de cybersécurité signifiaient que les achats devaient démontrer à tout moment l'auditabilité totale des décisions, des données des fournisseurs et des relations contractuelles.

La documentation manuelle, les plateformes fragmentées et les données contractuelles non liées ont exposé l'organisation à des risques de conformité et ont limité sa capacité à relier les chaînes d'approvisionnement internes à des partenaires externes. La collaboration interfonctionnelle entre les unités achats, juridiques, de gestion des risques et commerciales était incohérente et réactive.

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« Vous ne pouvez pas impliquer les parties prenantes de manière séquentielle, vous devez la gérer en parallèle. C'est ce que nous avons très bien réussi ces dernières années : intégrer la conformité, le RGPD, l'informatique et la sécurité pour créer une véritable communauté de parties prenantes. »

— Armin Balutsch, responsable de la transformation et de l'externalisation du groupe

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Le dernier niveau de complexité concernait les personnes et les talents. Les équipes chargées des achats des différentes régions ne disposaient pas d'un système ou d'un cadre cohérent pour élaborer une stratégie, partager des informations ou apprendre les unes des autres. La connaissance des catégories était cloisonnée et l'état de préparation du personnel variait considérablement d'un site à l'autre.

Face aux exigences croissantes de l'entreprise, à la complexité croissante de la conformité et à l'incohérence des modèles opérationnels, RBI a reconnu que sa fonction d'approvisionnement, en particulier la gestion des catégories, avait besoin de nouvelles bases. Une solution qui pourrait unifier les processus, renforcer la visibilité et la responsabilité, et créer une culture d'approvisionnement collaborative et axée sur les données.

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Pour surmonter la fragmentation de son organisation des achats et placer la stratégie au premier plan, RBI s'est tournée vers akirolabs. Plutôt que de mettre en œuvre un autre outil d'approvisionnement autonome, RBI a recherché une plateforme qui pourrait connectez la stratégie, l'exécution, les données et les personnes — avec la gestion des catégories au cœur de ses préoccupations.

akirolabs a fourni à RBI une plateforme d'approvisionnement centralisée basée sur l'IA qui a numérisé le processus de pré-approvisionnement complet — y compris les contributions des parties prenantes, les informations sur le marché, les facteurs de risque, les données relatives à la demande et les objectifs internes. Cela a permis d'éliminer la dépendance à l'égard des fils de discussion, des fichiers Excel et des systèmes cloisonnés.
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« Vous intégrez tout le monde à la plateforme, puis vous travaillez avec les outils d'enquête, de sorte que toutes les données sont déjà structurées »

— Petra Posch-Zottl, responsable de la gestion des catégories et des fournisseurs du groupe

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Désormais, chaque initiative d'approvisionnement stratégique commence au sein d'akirolabs. Les parties prenantes internes et externes participent tôt et de manière cohérente grâce à des flux de travail structurés. Les gestionnaires de catégories guident le processus à l'aide de données en temps réel et d'outils d'analyse de marché intégrés à la plateforme, tels que SWOT, PESTLE, Porter's 5 Forces et les ventilations des inducteurs de coûts, en veillant à ce que chaque stratégie soit pleinement informée et alignée. akirolabs héberge également un cockpit stratégique centralisé et référentiel de connaissances, permettant à chaque équipe d'accéder à des décisions historiques, à des modèles, à des cadres stratégiques et à une documentation prête à être mise en conformité. Cette cohérence aide les nouveaux utilisateurs à se développer rapidement et permet aux stratégies de catégories d'évoluer avec précision plutôt que par suppositions.
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« La plateforme d'approvisionnement centrale et le cockpit stratégique nous ont aidés à créer un référentiel de connaissances pour tous, offrant un accès facile aux informations et données pertinentes. Cela fait partie intégrante, car la gestion des parties prenantes est vraiment la clé. »

— Petra Posch-Zottl, responsable de la gestion des catégories et des fournisseurs du groupe

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Au-delà de l'outillage, la transformation concernait également les personnes. Pour soutenir davantage le développement des capacités, RBI a intégré akirolabs dans ses installations existantes Académie des achats — une initiative interne lancée plus tôt pour améliorer les compétences des équipes de la banque. L'idée était de donner à tous les membres de l'organisation des achats les mêmes chances d'acquérir les connaissances pertinentes, quel que soit l'endroit où se situent les achats. En regroupant les achats au sein d'un système collaboratif et intelligent, RBI n'a pas seulement corrigé les problèmes d'efficacité, elle a également jeté les bases d'un approvisionnement stratégique et évolutif qui responsabilise les équipes, accélère les résultats et garantit la résilience réglementaire.
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« Nous travaillons ensemble, partageons des informations sur le marché grâce aux outils d'IA intégrés et définissons la stratégie de chaque sous-catégorie de la plateforme... En intégrant tout le monde sur la plateforme et en utilisant des outils d'enquête, nous nous assurons que toutes les données sont structurées et transparentes. »

— Petra Posch-Zottl, responsable de la gestion des catégories et des fournisseurs du groupe, Raiffeisen Bank International

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L'adoption d'akirolabs par RBI a marqué un tournant dans son parcours d'approvisionnement, passant de processus fragmentés et de stratégies catégorielles déconnectées à une fonction hautement intégrée, pilotée par les données et prête à l'avenir.

La banque fonctionne désormais avec un source unique de vérité pour les achats sur les 14 principaux marchés. Avec des stratégies de catégories alignées sur tous les territoires et des contributions des parties prenantes structurées numériquement dès le départ, les décisions d'approvisionnement sont plus rapides, plus transparentes et plus alignées stratégiquement. Les achats ne sont plus une fonction de back-office cloisonnée, mais un outil commercial.

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« Nous bénéficions enfin d'une transparence totale, ce qui nous permet de gérer ces relations. La responsabilité de toutes les relations d'approvisionnement internes et externes nous différencie des autres organisations d'approvisionnement. »

— Edzard Janssen, responsable des achats du groupe, de l'externalisation et de la gestion immobilière

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L'équipe des achats de RBI bénéficie désormais d'un contrôle et d'une visibilité complets sur les performances des fournisseurs, la conformité réglementaire et l'exposition aux risques. Grâce à une gestion intégrée du cycle de vie des contrats et à un lien clair entre les chaînes d'approvisionnement internes et externes, la banque peut répondre rapidement aux besoins opérationnels et aux audits de conformité.
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« Nous avons désormais couvert l'ensemble du flux d'approvisionnement sous une seule et même couverture. »

— Konstantin Redko, responsable des outils et des processus, RBI Procurement

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Par conséquent, les achats chez RBI ne se limitent plus à générer des économies de coûts, mais à capacité de conduite, cohérence et avantage concurrentiel. RBI s'est positionnée non seulement comme un leader de la numérisation des achats dans les services financiers, mais aussi comme un modèle pour la mise en place d'une organisation des achats stratégique et évolutive qui s'adapte à l'évolution des besoins commerciaux.

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